|
|
Zarządzanie przez jakość w bibliotece akademickiej
|
 |
 |
 |
 |
 |
Jesienią 1997 r. Komisja Europejska ogłosiła kolejną edycję programu bezzwrotnej pomocy finansowej m.in. dla Polski w ramach programu TEMPUS - konkurs na projekty modernizacji zarządzania uczelnią. Wśród priorytetów dla instytucji polskich nie znalazł się tym razem temat związany bezpośrednio z bibliotekami. Po szczegółowym przeanalizowaniu pozostałych zagadnień, dotyczących głównie zarządzania i jakości kształcenia, cztery biblioteki akademickie: Politechniki Krakowskiej, Politechniki Świętokrzyskiej w Kielcach, Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy i Uniwersytetu Szczecińskiego, złożyły wspólny wniosek na realizację projektu "Modernizacja zarządzania biblioteką jako część zarządzania przez jakość w Uczelni". Temat ulokowany został w grupie projektów "Modernizacja administracji i zarządzania uniwersytetem" i wg zaleceń Komisji Europejskiej powinien zmierzać do podniesienia jakości zarządzania, włącznie z rozwojem umiejętności zarządzania strategicznego, i obejmować większość jednostek administracyjnych podległych rektorowi, prorektorom i innym władzom uniwersyteckim.
Opracowując wniosek, wyszliśmy z założenia, że w sytuacji kiedy mamy już za sobą najważniejsze etapy komputeryzacji bibliotek, nadeszła pora na zrewidowanie metod zarządzania i struktur organizacyjnych, polepszania obsługi użytkowników i podwyższania kwalifikacji personelu. Ponadto w środowisku akademickim coraz intensywniej toczą się dyskusje na temat jakości kształcenia podyktowane: rozwojem konkurencji, dynamicznie rozwijającym się rynkiem usług edukacyjnych, bliską perspektywą przystąpienia do Unii Europejskiej i potrzebą zbliżenia się do standardów jakościowych w UE. Te dwie ostatnie przesłanki potwierdziły słuszność wyboru tematu zarządzania przez jakość w bibliotece uczelnianej. Wnikliwy przegląd literatury przekonał nas ponadto, że korzyści, jakie osiągniemy z procesów przygotowawczych do wdrożenia TQM czy normy z serii ISO 9000, będą już na tyle znaczące dla naszych bibliotek, że daleka perspektywa ich całkowitego wdrożenia czy niepowodzenie nie pozbawi wartości całego Projektu.
Z tych właśnie powodów zasadniczy cel projektu został zdefiniowany jako "Przygotowanie polskich bibliotek uczestniczących w Projekcie do wdrożenia technik TQM, we współpracy z bibliotekami krajów UE". Zakładano jednocześnie, że realizacja tego celu będzie miała bezpośredni wpływ na:
Przygotowując wniosek, bazowaliśmy na obszernej literaturze fachowej oraz opisach doświadczeń bibliotek zagranicznych. Ponieważ czytelnikom EBIB'u była kilkakrotnie prezentowana tematyka zarządzania przez jakość, przytoczone tu zostaną wyłącznie naczelne zasady TQM, którymi się kierowaliśmy:
Do opracowania harmonogramu zadań wykorzystaliśmy następujący schemat procesu wdrażania TQM:
Ze względu na kilkuletni okres trwania przedstawionego wyżej cyklu oraz konieczność zaangażowanie dużych środków finansowych, wiedzieliśmy od samego początku, że akceptacja wniosku i tak nie przyniesie od razu spodziewanych efektów. Z przedstawionego schematu wybrano więc etapy, które przyniosą duże korzyści bibliotekom, nawet gdyby całe przedsięwzięcie wdrożenia TQM okazało się niepowodzeniem. W wyborze kierowano się również priorytetami Komisji Europejskiej, wg których projekty powinny uwzględniać przedsięwzięcia dotyczące m. in. rozwoju umiejętności personelu dotyczących zarządzania strategicznego oraz formułowania strategii rozwoju instytucji. Na podstawie powyższych przesłanek, projekt obejmował w swych założeniach następujące zadania, w podziale na kolejne lata:
W trakcie realizacji Projektu zaplanowano szereg działań, których część miała zaowocować opracowaniem i zatwierdzeniem różnego rodzaju dokumentów i regulaminów oraz przeprowadzeniem badań. Szczegółowe ich omówienie, dotyczące zadań 1-4, które zostały w całości zrealizowane do czasu organizacji konferencji, prezentujemy w niniejszych materiałach. Dodać można, że wiązały się one ściśle z priorytetami Komisji Europejskiej oraz łącznie z pozostałymi zadaniami spełniały zalecenia normy ISO 9001:2000 , gdzie dla wszystkich procesów zachodzących w organizacji zaleca się stosowanie metody znanej jako PDCA (Zaplanuj - Zrób - Sprawdź - Działaj). PDCA jest tam scharakteryzowane jako:
W tym miejscu warto krótko scharakteryzować kolejne działania, których realizacja właśnie dobiega końca. Zadanie dotyczące szkolenia pracowników bibliotek koncentrowało się wokół dwóch zagadnień:
Pierwszy cel wiąże się w sposób oczywisty z tematyką projektu, drugi natomiast prowadzi bezpośrednio do podnoszenia jakości nowoczesnych usług bibliotecznych oraz dostarczania lepszych produktów w postaci np. baz danych. Wykonanie tego zadania, poprzedzone wnikliwą analizą i rozpowszechnieniem podstawowej literatury, sprowadzało się do zorganizowania serii szkoleń i warsztatów, np.:
Zadanie dotyczące monitoringu obejmuje trzy obszary tematyczne:
W marcu 1999 r. wniosek został przedłożony do konkursu programu PHARE TEMPUS i poprzez regulaminowe etapy selekcji zaakceptowany do finansowania w grudniu 1998 r. Projekt przyjęto do realizacji w terminie 1998-2000 pod numerem 13242-98. Łączny budżet wynosił 168.130 Euro (w tym 50.000 Euro na zakup sprzętu i oprogramowania komputerowego). Ze względu na znaczne opóźnienia w przekazywaniu dotacji, termin zakończenia Projektu został przeniesiony na 14 marca 2001 r.
Pełnienia roli koordynatora i kontraktora Projektu podjęła się Biblioteka Główna Politechniki Krakowskiej, a partnerami zagranicznymi wymienionych wyżej uczestników polskich były:
Do realizacji omówionych wyżej zadań powołano szereg zespołów roboczych odpowiedzialnych za poszczególne działania. Każdy zespół liczył cztery osoby, po jednej z każdej biblioteki. Uzgadnianie metodyki pracy, opracowywanie schematów dokumentów, przygotowywanie analiz i badań odbywało się więc wspólnie poprzez organizację wielu spotkań roboczych i warsztatów. Wymiana informacji i dokumentów odbywała się głównie przy pomocy poczty elektronicznej. Dalsze prace polegające głównie na przeprowadzaniu badań, gromadzeniu danych i opracowywaniu szczegółowych analiz, były prowadzone już indywidualnie w poszczególnych bibliotekach w liczniejszych zespołach pracowniczych.
Wyniki badań i analiz przeprowadzonych w trakcie realizacji Projektu były porównywane pomiędzy wszystkimi partnerami krajowymi. Ciekawe również było ich porównywanie ze standardami europejskimi i danymi z podobnych badań i analiz prowadzonych w instytucjach partnerskich w UE.
W literaturze często podkreśla się, że biblioteki są idealnym miejscem do wdrażania TQM jako organizacje usługowe, nastawione na klienta - użytkownika. Kończąc realizację wszystkich zaplanowanych zadań w ramach Projektu Tempus JEP 13242-98, można chyba zgodzić się z tym stwierdzeniem. Dlatego m. in. podjęto takie przedsięwzięcie, mając jednocześnie świadomość, że wszystkie wykonane prace wpłyną dodatnio na poprawę funkcjonowania biblioteki. TQM powinno być wprowadzane z ukierunkowaniem na konkretny cel, którym w przypadku naszego Projektu była potrzeba uczynienia biblioteki organizacją bardziej efektywną w opinii użytkowników i władz nadrzędnych. Z drugiej strony mieliśmy świadomość, że cały proces wdrażania TQM nie może być postrzegany jako kończący się. I z tego właśnie względu podjęto ważne wstępne kroki i od wytrwałości liderów w każdej z bibliotek będzie zależało, czy proces będzie kontynuowany.
Dokonując "inwentaryzacji" wykonanych zadań, uznać można, że najcenniejszymi korzyściami z realizacji Projektu są:
To najważniejsze z osiągniętych korzyści dla polepszenia funkcjonowania bibliotek. Wymienione efekty stanowią jednocześnie dobre przygotowanie zarówno do wdrażania TQM jak i ubiegania się o certyfikat ISO 9001. Przede wszystkim jednak zmieniło się nastawienie osób bezpośrednio zaangażowanych w realizację Projektu do problemów nowoczesnego zarządzania. Z różnych względów nie udało się zaangażować dużych grup pracowników. Miały na to wpływ względy finansowe z jednej strony, ale często też obawa przed zmianami, niechęć do podnoszenia własnych kwalifikacji, brak umiejętności pracy w zespołach. Pomimo tego, pracownicy mocno zaangażowani w realizację zadań utwierdzili się w przekonaniu, że nie pracujemy już tylko w celu gromadzenia i zabezpieczania zbiorów. Co więcej, po prezentacji Andy Dawsona zamieszczonej w niniejszych materiałach, przekonani zostaliśmy do prawdy wydawałoby się oczywistej, że najważniejszy w TQM jest człowiek, ponieważ:
Wielką korzyścią Projektu był tryb jego realizacji. Fakt, że zadania realizowane były wspólnie przez cztery biblioteki, w możliwie jednolity sposób i przy zespołowym rozwiązywaniu problemów, wpłynął niewątpliwie na końcowe efekty. Zarządzanie jest problemem "dotykającym" każdej dziedziny działalności bibliotecznej. Tak więc spędzony wspólnie czas na warsztatach, wyjazdach zagranicznych oraz innych spotkaniach i nieustannie wtedy wymieniane doświadczenia przyczyniły się nie tylko do sprawnej realizacji Projektu, ale również ułatwiły rozwiązywanie bieżących problemów.
Kontakty z partnerami zagranicznymi, zarówno w trakcie pobytu w ich bibliotekach jak i podczas spotkań w Polsce, przyczyniły się w wielkim stopniu do wprowadzonych już i planowanych zmian w naszych bibliotekach. Poznaliśmy:
Na koniec wypada wyrazić nadzieję w imieniu wszystkich uczestników Projektu, że doświadczenia, umiejętności i wiedza zdobyte podczas jego realizacji zostaną wykorzystane w kontynuowaniu procesu podnoszenia jakości, bez względu na to czy proces ten przyjmie formę TQM.
EBIB: Materiały konferencyjne, nr 1 |