Bożena Bednarek-Michalska
Sekcja Informacji BG UMK, Toruń

Proklienckie szkolenia bibliotekarzy BG UMK - projekt menedżerski

Zasady funkcjonowania i struktura Biblioteki Uniwersyteckiej w Toruniu

Biblioteka Uniwersytecka funkcjonuje na mocy Ustawy o Szkolnictwie Wyższym z dnia 12 września 1990 roku oraz Ustawy z dnia 9 kwietnia 1968 roku (O Bibliotekach), jako ogólnodostępna biblioteka naukowa. Jest ogólnouczelnianą jednostką Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu podległą rektorowi. Uchwałą Senatu UMK z dnia 29 listopada 1994 roku zatwierdzono regulamin biblioteki, który reguluje zakres i tryb działania tej instytucji.

Bibliotekę Uniwersytecką tworzy Biblioteka Główna i biblioteki specjalistyczne (wydziałów i instytutów).

Do głównych zadań biblioteki należy:

• współudział w organizowaniu pracy naukowej i dydaktycznej pracowników i studentów UMK,
• prowadzenie szkoleń czytelników i praktyk studentów,
• prowadzenie badań naukowych z zakresu bibliotekoznawstwa i informacji naukowej,
• współpraca z bibliotekami w kraju i za granicą,
• unowocześnianie metod obsługi czytelników,
• działanie na rzecz regionu.

Biblioteką zarządza dyrektor oraz dwóch zastępców. Tryb jego powołania i odwołania określa statut UMK. Wszystkie obowiązki dyrektora precyzuje regulamin biblioteki. Na Uniwersytecie działa Rada Biblioteczna, która jest organem doradczym i opiniotwórczym rektora. Jednostkami organizacyjnymi biblioteki są oddziały, sekcje i pracownie, którymi zarządzają kierownicy wyłonieni w drodze konkursu. Jednostki tworzy i przekształca rektor na wniosek dyrektora i po zapoznaniu się z opinią Rady Bibliotecznej. Kierownicy jednostek podlegają dyrektorowi, który ustala zakres ich obowiązków. Kierownicy określają zakres obowiązków swoich pracowników.

Biblioteka jest instytucja prężną i nowoczesną. Zatrudnia obecnie ponad 170 pracowników, posiada ponad 2 miliony skatalogowanych dokumentów i jest jedną z większych bibliotek w Polsce. Obsługuje około 30 tys. studentów i pracowników UMK oraz wszystkich chętnych z regionu. W erze komputeryzacji i technologii sieciowych pozyskuje nowych użytkowników z Polski i z zagranicy. Jest instytucją non-profit, utrzymywaną przez podatników Rzeczpospolitej.

Geneza projektu szkoleniowego

Pomysł opracowania projektu szkoleń proklienckich dla Biblioteki Głównej UMK zrodził się z obserwacji negatywnych zachowań pracowników wobec czytelników i pogarszania się jakości usług bibliotecznych. Brak świadomości proklienckiej zauważa się nie tylko u bibliotekarzy, ale także u kadry zarządzającej instytucją. Na pierwszym miejscu stawia się sprawy bibliotekarzy, a dopiero potem klientów.
Przykłady negatywnych zachowań to:

• brak wyraźnie zdefiniowanej strategii proklienckiej w bibliotece;
• skracanie czasu otwarcia biblioteki w zależności od potrzeb bibliotekarzy;
• ograniczanie dostępu do księgozbiorów specjalnych (coraz krótsze godziny otwarcia);
• aroganckie traktowanie czytelnika - pouczanie, jakie jest jego miejsce w bibliotece, ton wyższości, zbywanie i brak cierpliwości dla trudniejszych przypadków;
• nieprofesjonalne udzielanie informacji, odsyłanie do innych osób bądź działów;
• brak znajomości regulaminu biblioteki i procedur działania na konkretnych stanowiskach pracy;
• brak dbałości o poziom komunikacji, brak uśmiechu w kontaktach z czytelnikiem;
• brak dbałości o wygląd stanowiska pracy;
• za dużo ścian w bibliotece i zamkniętych drzwi;
• wprowadzanie restrykcji w formie niegrzecznych i niechlujnych napisów;
• załatwianie spraw prywatnych przy czytelnikach, głośne rozmowy bibliotekarzy w czytelniach, czytanie lektur przy czytelnikach;
• brak kreatywności w rozwiązywaniu problemów klientów, niechęć do wyjścia naprzeciw ich problemom;
• brak ankiet czytelniczych oceniających jakość usług bibliotecznych;
• brak szkoleń proklienckich.

Przykłady takie można by mnożyć, a najwięcej wypisaliby z pewnością nasi czytelnicy, gdyby przeprowadzić wśród nich ankietę oceniającą pracę bibliotekarzy. Nie wszystkie zachowania pracowników biblioteki wynikają z braku świadomości proklienckiej, niektóre spowodowane są niedogodnościami związanymi z organizacją pracy i brakiem sprzętu. Jednakże te, które zależą tylko i wyłącznie od naszych własnych zachowań warto poprawiać, gdyż tu nie trzeba wielkich nakładów finansowych, wystarczy tylko trochę dobrej woli bibliotekarzy i świadomość celowości proklienckich zachowań.

Biblioteka jako instytucja musi sobie odpowiedzieć na pytania zasadnicze:

1. Dlaczego i dla kogo istnieje? Komu służy?
2. Z czyich pieniędzy jest finansowana?
3. Jaki jest jej wizerunek w otoczeniu?
4. Czy będzie musiała w przyszłości walczyć o przetrwanie i klienta?
5. Czy podoła rosnącej konkurencji na rynku edukacyjnym?
6. Czy europejskie standardy pracy i usług już jej dotyczą, czy jeszcze nie?
7. Czym się różnią jej usługi od innych?

Wydaje mi się, że dzisiejsza Polska stawia przed bibliotekami akademickimi nowe wyzwania, które wymagają od nich posiadania wysokokwalifikowanej kadry o nastawieniu mocno proklienckim. Mamy już dziś przykłady światowe (Anglia, USA) na to, że biblioteki upadających uczelni trzeba zamykać, bibliotekarzy zwalniać a ich dorobek rozpraszać. Bibliotekarze muszą sobie uświadomić, że zaczną podlegać takim samym regułom gry, jak inne instytucje usługowe na rynku konsumpcyjnym.

Opis projektu

Projekt zakłada organizację systemu szkoleń proklienckich dla bibliotekarzy pracujących na "pierwszej linii, tzn. w bezpośrednim kontakcie z czytelnikami. Szkolenia będą składały się z wykładów, ćwiczeń oraz warsztatów. Projekt ma realizować szerszą politykę personalną biblioteki, której strategia rozwoju kadry powinna opierać się na:

• rozwoju wewnętrznym posiadanych zasobów ludzkich (dla tych wszystkich, którzy chcą się ciągle doskonalić i szkolić);
• pozyskiwaniu nowych kadr (nie obciążonych rutyną);
• selekcji (tych wszystkich, którzy nie chcą się uczyć).

Cele projektu:

• kształcenie pracowników, likwidowanie rutyny;
• wprowadzenie powszechnie przyjętych europejskich standardów usług;
• uczynienie z biblioteki instytucji przyjaznej i otwartej;
• zmiana postaw bibliotekarzy na proklienckie;
• poprawa wizerunku biblioteki i bibliotekarza w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym.

Efekty projektu: wyższa kultura organizacji; eliminacja złych postaw wobec klienta; poprawa usług bibliotecznych; lepsza atmosfera pracy i kontaktów; nowa świadomość bibliotekarzy w zakresie jakości pracy i usług; kreatywność pracowników w tworzeniu nowych serwisów i poprawa ich jakości; dobra komunikacja i obsługa; eliminacja stresów na płaszczyźnie czytelnik-bibliotekarz.

Odbiorcy projektu: program jest skierowany głównie do bibliotekarzy "pierwszej linii" - tych, którzy pracują z czytelnikiem (w Bibliotece Uniwersyteckiej to około 60 osób). Ponadto kierownicy zdecydują, czy bibliotekarze "drugiej linii" mogą wziąć udział w niektórych szkoleniach - będą oni przyjmowani w miarę wolnych miejsc.

Lokalizacja projektu: projekt będzie zlokalizowany i realizowany na UMK z wykorzystaniem zaplecza materiałowego (laboratoria), technicznego (komputery, sieć internetowa) i kadrowego (naukowcy, dydaktycy) uczelni.

Znaczenie projektu dla środowiska i jego zasięg:

• projekt będzie miał największe znaczenie dla czytelników, jeśli jego efekty będą widoczne w pracy bibliotekarza i poprawi się jakość usług;
• program może mieć bardzo duże znaczenie dla kadry bibliotecznej w Polsce - jako modelowy, ponieważ obserwuje się wzmożone zainteresowanie nowoczesnym zarządzaniem w bibliotekach. Zauważa się coraz więcej konferencji i spotkań roboczych, na których bibliotekarze uzmysławiają sobie nawzajem, jak ważne jest - w nowoczesnej instytucji - sprawne zarządzanie, a zwłaszcza zarządzanie personelem oraz ustawiczne kształcenie. Projekt będzie rozpowszechniany w czasopismach bibliotecznych i na konferencjach fachowych;
• projekt może być zastosowany także w innych jednostkach budżetowych jako modelowy, wszędzie tam, gdzie pojawiają się problemy z obsługą klienta (biura samorządowe, inne biblioteki, muzea);
• zasięg projektu: regionalny i ogólnopolski.

Harmonogram realizacji projektu szkoleniowego

Zarządzanie projektem: Ponieważ Biblioteka Główna UMK nie posiada szkoleniowca, koordynatorem projektu powinna być osoba przygotowana merytorycznie do pracy, wyznaczona do tego przez dyrektora, powinna zarządzać projektem wspólnie z kierownikami oddziałów biblioteki, księgowością i administracją.

Planowana realizacja całościowa projektu jesień 2000-zima 2001

Prace wdrożeniowe projektu - jesień - lato 2001;
Pozyskiwanie funduszy (granty i subwencje) - jesień 2000;
Opracowanie szczegółowego budżetu - zima 2000;

Przygotowanie szkolenia:

• zbieranie danych: jesień 2000,
• analiza faktów: jesień 2000,
• uświadamianie celowości szkoleń w grupach pracowniczych: styczeń - kwiecień 2001,
• pozyskiwanie szkoleniowców i negocjacje finansowe: styczeń - marzec 2001,
• budowanie szczegółowego planu szkoleń: marzec - kwiecień 2001,
• przygotowanie zaplecza technicznego i rezerwacja sal: marzec - kwiecień 2001,
• tworzenie grup uczestników: czerwiec 2001,
• realizacja szkoleń - lipiec: wrzesień 2001,
• ocena szkoleń przez uczestników: wrzesień 2001.

Rozliczenie finansowe projektu: październik 2001.
Ocena projektu przez inwestorów: koniec roku 2001.
Rozpowszechnianie projektu w Polsce - publikacje osiągnięć w prasie fachowej i wystąpienia na seminariach: zima 2001.
Udostępnianie projektu jako modelu instytucjom zainteresowanym: zima 2001.

Organizacja szkoleń

Szkolenia zaplanowano w blokach po 3-5 godzin w okresie wakacyjnym. W czerwcu kierownicy poszczególnych działów będą zgłaszać swoich pracowników na wybrane kursy. Jedna grupa będzie szkolona dwa tygodnie (40 godzin). Ilość bibliotekarzy określonych jako grupa podlegająca kryteriom szkoleń wynosi około 60 osób. Przewidziano pięć 12-osobowych grup szkoleniowych.

Typy szkoleń proklienckich

Szkolenia powinny być przeprowadzone przez dydaktyków z uczelni oraz z prywatnych firm kształcących w zakresie komunikacji interpersonalnej (public relations), pracy grupowej czy marketingu usług. Pozyskane środki należy przeznaczyć na szczegółowe dopracowanie modelu kursu i przeprowadzenie go.

Dobry kurs powinien zawierać i opisać:

1. Ogólny cel kształcenia i cele poszczególnych modułów.
2. Sylwetkę kandydata (wymagane umiejętności "wejściowe").
3. Sylwetkę absolwenta (umiejętności nabyte w trakcie szkolenia).
4. Założenia organizacyjne.
5. Plan nauczania (siatka godzin).
6. Program nauczania (treści programowe).
7. Środki dydaktyczne.
8. Wskazówki metodyczne.
9. Terminy szkolenia.
10. Spis organizatorów i wykładowców.
11. Spis materiałów dydaktycznych (skrypty, podręczniki, regulaminy, artykuły, normy).

Na zakończenie kurs powinien podlegać ocenie. Ocena kursu musi opierać się na kryteriach takich jak: celowość doboru uczestników, inicjowanie samokształcenia, usprawnienia organizacyjne, upowszechnianie modelowych rozwiązań i umiejętności nauczycieli. Należy opracować odpowiedni formularz oceny, który oprócz powyższych kryteriów powinien uwzględniać: modyfikację programu i treści oraz wnioski metodyczne.

Przewidziane typy kursów:

• warsztaty;
• wykłady;
• ćwiczenia grupowe i praca własna.

Po szkoleniach bibliotekarz powinien:

• polubić czytelnika i znać wszystkie metody pracy z nim;
• znać technologie usprawniające obsługę i skutecznie je wykorzystywać;
• umieć pracować zespołowo dla lepszej realizacji usług czytelniczych;
• dostrzegać potrzeby czytelnika i usprawniać usługi na bieżąco - być kreatywnym.

Treści kształcenia

Bibliotekarze powinni w trakcie trwania kursu uzyskać wiedzę i umiejętności z zakresu:

• komunikacji interpersonalnej;
• marketingu usług;
• proaktywnego słuchania;
• przyjmowania reklamacji;
• szkolenia pozytywnego myślenia o sobie i czytelniku;
• pracy dla ludzi "pierwszej linii";
• rozpoznawania grup klientów (niepełnosprawni, starsi, młodzież, obcokrajowcy);
• europejskich standardów usług;
• modeli współpracy i pracy grupowej na rzecz klienta;
• tolerancji i etyki zawodowej.

Planowanie szkolenia

Grupa docelowa
Wszyscy zainteresowani
Temat
STANDARDY EUROPEJSKIE OBSŁUGI KLIENTA
Program
Zapoznanie się z regulacjami i normami europejskimi dotyczącymi obsługi klienta; poznanie praktyki instytucji europejskich (najlepiej bibliotek) w tym zakresie.
Forma
Wykład
Ilość godzin - 4

Temat
KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
Program
Poznanie procesu komunikacji międzyludzkiej; nabycie umiejętności sprawnego porozumiewania się; poznanie zasad skutecznego przekazywania komunikatów. Na zajęciach poruszone zostaną następujące zagadnienia: znaczenie komunikacji werbalnej i niewerbalnej; podstawowe zasady sprawnej komunikacji; umiejętność aktywnego słuchania; znaczenie informacji zwrotnej; najczęściej popełniane błędy w komunikacji interpersonalnej, rozpoznawanie grup klienckich, praca z czytelnikiem.
Forma
Szkolenia warsztatowo-treningowe: odgrywanie ról, metaplan, psychodrama, dyskusja panelowa, wizualizacja, praca z grupą.
Ilość godzin - 10

Temat
STRES W PRACY. REKLAMACJE KLIENTA
Program
Trening dla bibliotekarzy, którzy mają do czynienia ze stresem w pracy wynikającym z przyjmowania skarg czytelników. Rozwiązywanie problemów związanych z przeciążeniem pracą i odpowiedzialnością, trudności radzenia sobie z niepokojem, napięciem, agresją własną i innych (klientów, podwładnych, szefów). Udział w zajęciach ma odpowiedzieć na pytanie: co zrobić, aby stres nie czynił w nas spustoszenia, a inspirował do zawodowego i osobistego rozwoju. Rozpoznawanie źródeł stresu, określenie własnych wzorców reagowania identyfikowanie objawów stresu, stres a styl życia, stres a zawodowe wypalenie, zmiana myślenia i podejścia do stresu, doraźne techniki radzenia sobie ze stresem, długofalowe sposoby radzenia sobie stresem. Jak sobie i czytelnikom poprawić samopoczucie w bibliotece? Co zrobić, żeby reklamacja nie wzbudzała w nas strachu? Jak ze stresem radzą sobie Europejczycy?
Forma
Wykład oraz aktywne ćwiczenia psychodramy i relaksacyjne. Nauka stosowania terapii obniżającej napięcia i ułatwiającej relaks. Symulacje, studium przypadku.
Ilość godzin - 10

Temat
AUTOPREZENTACJA I ETYKA ZAWODOWA
Program
Poznanie sposobów prezentowania swojej osoby i swoich zasad etycznych. Odczytywanie i interpretowanie komunikatów pozawerbalnych. Wzmocnienie pozytywnej samooceny i poczucia własnej wartości, wyrobienie pewności siebie, opisywanie samego siebie, wyszukiwanie swoich słabych i mocnych stron, mowa ciała, zasady efektywnej komunikacji z czytelnikiem i kolegami, zasady etyczne przestrzegane przez pracownika, tolerancja dla innych postaw, kultura osobista, wygląd w pracy, uśmiech dla klienta.
Forma
Ćwiczenia, symulacje, studium przypadku, "burza mózgów", wizualizacja, autowystąpienia.
Ilość godzin - 10

Temat
KREATYWNE DZIAŁANIE W GRUPIE - MARKETING USŁUG
Program
Poznanie sposobów kreatywnego myślenia i działania w grupie. Uczestnicy szkolenia zapoznają się z praktycznymi sposobami i technikami wyszukiwania niestandardowych pomysłów i nietypowych rozwiązań w zakresie wprowadzania nowych usług do biblioteki. Dowiedzą się, jak kreować nowe rozwiązania w oparciu o zasady NLP (Neuro-Lingwistycznego Programowania); jak pracować wspólnie przy nowym projekcie, korzystając z doświadczeń kolegów oraz jak pracować na rzecz bibliotekarzy "pierwszej linii". Zapoznanie się z europejskimi standardami usług bibliotecznych i pracy grupowej.
Forma
Szkolenia warsztatowo-treningowe z grupą: "burza mózgów", odgrywanie ról, psychodrama, dyskusja panelowa, wizualizacja.
Ilość godzin - 10.

Budżet projektu

Źródła finansowania projektu:

Kalkulacja kosztów operacyjnych:

Koszty pozyskania środków:

Koszty bezpośrednie:

Koszty pośrednie:

Charakterystyka inwestorów

I. Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
(http://www.uni.torun.pl)

UMK istnieje od 1945 roku. To największa w północnym regionie Polski uczelnia zajmująca w rankingach szkół wyższych prestiżowe ósme miejsce w kraju. Finansowana jest głównie z dotacji MEN i KBN, posiada także dochody własne. Dba o prestiż w środowisku lokalnym i ogólnopolskim.

Według stanu z dnia 31 lipca 1999 roku, UMK zatrudnia ponad 2770 pracowników, w tym 1240 nauczycieli akademickich. Kadra samodzielnych pracowników naukowych liczy około 390 osób, w tym 154 profesorów z tytułem naukowym oraz prawie 230 doktorów habilitowanych, z tego 143 na stanowisku profesora nadzwyczajnego. Ponadto w Uczelni pracuje 420 doktorów i blisko 450 magistrów. UMK zatrudnia ponad 200 bibliotekarzy w Bibliotece Głównej i bibliotekach wydziałowych.

Na 27 kierunkach wszystkich typów i rodzajów studiów (w tym blisko 70 specjalnościach i specjalizacjach) w roku akademickim 1998/99 studiowało około 30 000 słuchaczy, z tego ponad 12 650 w trybie stacjonarnym. Od nowego roku akademickiego 1999/2000 liczba kierunków wzrosła do 31, a specjalności - do 80. Obok studiów specjalnych, licencjackich i magisterskich Uczelnia oferuje również 45 rodzajów studiów podyplomowych oraz 11 stacjonarnych studiów doktoranckich, w których łącznie uczestniczy blisko 2500 słuchaczy. Cała społeczność UMK liczy ponad 32 500 osób.

Informacja finansowa o firmie - dane z 2000 roku

II. Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr (BKKK):

Biuro zostało powołane w 1989 roku przez Ministerstwo Edukacji Narodowej w celu koordynacji programów mających pomagać instytucjom związanym z edukacją. Z czasem Biuro stało się samodzielną jednostką wchodzącą w skład Funduszu Współpracy, który podlegał bezpośrednio Pełnomocnikowi Rządu ds. Integracji Europejskiej oraz Pomocy Zagranicznej. Po reformie centrum administracyjno-gospodarczego rządu, Biuro podlega Urzędowi Komitetu Integracji Europejskiej. Inicjatywy realizowane i koordynowane przez BKKK są finansowane przede wszystkim z funduszy zagranicznych, przeznaczonych na modernizację systemów edukacji w państwach Europy Środkowo- Wschodniej i pochodzą ze środków Unii Europejskiej oraz pomocy bilateralnej. Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr działa na rzecz reformy polskiej edukacji, m.in. poprzez badanie potrzeb szkoleniowych i ułatwianie polskim placówkom kontaktu z instytucjami zagranicznymi. Realizuje także projekty dotyczące przede wszystkim kształcenia i doskonalenia zawodowego, edukacji menedżerskiej, nauczania języków obcych, kształcenia ustawicznego i współpracy wyższych uczelni z przedsiębiorstwami. BKKK współpracuje z polskimi i zagranicznymi agencjami rządowymi oraz instytucjami społecznymi i prywatnymi. Zajmuje się również organizowaniem konferencji międzynarodowych, seminariów i kongresów oraz prowadzi działalność wydawniczą.

Rada Ministrów UE zatwierdziła na lata 2000-2006 II fazę programu Leonardo da Vinci z budżetem w wysokości 1.150 mln EURO. Biuro realizuje politykę Parlamentu Europejskiego w zakresie kształcenia kadr.

KONKURS PROJEKTÓW PROGRAMU UNII EUROPEJSKIEJ LEONARDO DA VINCI
(druga faza programu)

Krajowe Biuro Programu Leonardo da Vinci poinformowało o ogłoszeniu przez Komisję Europejską pierwszego konkursu drugiej fazy programu. Warunki konkursu określono na lata 2000-2002.

CELE PROGRAMU: Program Leonardo da Vinci udziela wsparcia finansowego międzynarodowym projektom z zakresu kształcenia i szkolenia zawodowego, które realizują poniższe cele:

1. Doskonalenie systemów wstępnego kształcenia i szkolenia zawodowego na każdym poziomie umożliwiające dostosowanie i przekwalifikowanie zgodnie z wymaganiami rynku pracy.
2. Poprawa jakości i dostępności ustawicznego kształcenia i szkolenia zawodowego umożliwiającego zdobywanie umiejętności oraz kwalifikacji przez całe życie.
3. Zwiększanie szans na rynku pracy poprzez promowanie innowacji w kształceniu i szkoleniu zawodowym oraz rozwój konkurencyjności i kształtowanie przedsiębiorczości.

DOFINANSOWANIE W RAMACH PROGRAMU LEONARDO DA VINCI

1. Projekty pilotażowe: czas trwania do trzech lat, dofinansowanie - do 75% kosztów, do 200 000 EURO rocznie (w tym akcje tematyczne, czas trwania do trzech lat, dofinansowanie - do 75% kosztów, do 300 000 EURO rocznie).
2. Projekty wymian i staży: czas trwania projektu do dwóch lat, czas trwania pobytu beneficjentów za granicą od jednego tygodnia do 12 miesięcy, dofinansowanie stażu - do 5 000 EURO na beneficjanta.
3. Projekty językowe: czas trwania do trzech lat, dofinansowanie - do 75% kosztów, do 200 000 EURO rocznie.

KRAJE UCZESTNICZĄCE W PROGRAMIE
Kraje EFTA/EEA (tzn. Islandia, Lichtenstein i Norwegia); kraje stowarzyszone z UE z Europy Środkowej i Wschodniej.

INSTYTUCJE UCZESTNICZĄCE W PROGRAMIE
Projekty mogą składać wszystkie instytucje, posiadające osobowość prawną, zaangażowane w rozwój kształcenia i szkolenia zawodowego - instytucje szkoleniowe, szkoły zawodowe, uczelnie, instytuty badawcze, przedsiębiorstwa, izby handlowe i przemysłowe, partnerzy społeczni, organizacje lokalne i regionalne, organizacje non-profit, organizacje pozarządowe, władze publiczne i inne.

ADRESY
Program Leonardo da Vinci (druga faza) na serwerze Europa:
http://europa.eu.int/ comm/education/leonardo/leonardo2_en.html
Baza danych partnerów projektów, która jest źródłem informacji często wykorzystywanym przez przyszłych promotorów projektów:
http://www.leonardodavinci.net/ servlet/loginPage

Krajowe Biuro Programu Leonardo da Vinci:
ul. Koszykowa 79,02-008 Warszawa
tel. (0 22) 625 39 37, 622 48 46
fax. (0 22) 625 28 05 e-mail: bkkk@cofund.org.pl
Internet: http://www.cofund.org.pl/bkkk

Komisja Europejska: Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i Kultury w Brukseli:
European Commission Directorate-General for Education and Culture,
Unit B2, Calls for proposals for Leonardo da Vinci II
Rue de la Loi 200; B-1049 Bruksela, Belgia
Internet: http://europa.eu.int/ comm/education/leonardo.html

Korzyści z projektu: Projekt wydaje się ważny dla dalszego funkcjonowania Biblioteki Uniwersyteckiej, ponieważ ma doprowadzić do wdrożenia standardów europejskich w bibliotece, zmiany świadomości pracowników na prokliencką i spowodować zadowolenie klientów z jakości świadczonych usług. Dzięki temu biblioteka stanie się instytucją konkurencyjną na rozwijającym się europejskim akademickim rynku usług, otwartą na klientów polskich i zagranicznych. Model może być także zastosowany w kształceniu personelu w biurach samorządu lokalnego oraz w instytucjach kształcących ustawicznie, co wpłynie pozytywnie na profesjonalizm kadr w regionie.

Efekty bezpośrednie projektu:

• wyższa kultura organizacji;
• eliminacja złych postaw wobec klienta;
• poprawa usług bibliotecznych;
• lepsza atmosfera pracy i kontaktów;
• nowa świadomość bibliotekarzy w zakresie jakości pracy i usług;
• kreatywność pracowników w tworzenie nowych serwisów i poprawa ich jakości;
• dobra komunikacja i obsługa; eliminacja stresów na płaszczyźnie: czytelnik-bibliotekarz.

Korzyści wymierne - to przede wszystkim oszczędności finansowe wynikające z:

• eliminacji usług niepotrzebnych czytelnikowi;
• wzrostu wydajności pracy;
• oszczędności czasu klienta przy sprawnej obsłudze;
• usprawnienia i skrócenie czasu pracy bibliotekarza przy załatwianiu poszczególnych spraw;
• poprawy jakości dotychczasowych usług i wprowadzenie nowych - płatnych;
• zmniejszenia ilości skarg i wniosków czytelników.

Korzyści niewymierne: poprawa renomy instytucji, konkurencyjność na rynku edukacyjnym.

Korzyści pośrednie (wynikające z przeprowadzenia projektu): zmiana świadomości pracowników, nastawienie na klienta, eliminacja nietolerancji wobec klienta, gotowość do zmian, docenienie standardów europejskich.

Budowa raportu końcowego
(składowe):

1. Upowszechnianie projektu: media, Internet.
2. Przebieg szkolenia.
3. Ocena projektu.

Opracowano w czerwcu i lipcu 2000 roku w Toruniu

UWAGA! Projekt został przygotowany jako praca dyplomowa na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania UMK do realizacji w BG UMK. Korzystanie z projektu tylko za zgodą autorki.

EBIB 3/2001 (21)
Bednarek-Michalska B.: Proklienckie szkolenia bibliotekarzy BG UMK - projekt menedżerski